笑着离开惠普免费阅读优秀六篇

导语：该剧讲述了明代著名女医谭允贤凭借对医学的痴迷和热爱，克服重重困难，开创并建立女医制度，最终成为一代女国医的经历。下面是yjbys作文网小编为您收集整理的资料，希望对您有所帮助。

第1集 允贤俆府救人挨家法

大明中期，程朱理学兴盛，礼教苛严，女子地位地下，贵族女子不得抛头露面，即使生病，也要谨遵男女有别，以致于隐疾难治，而女子从医则更是容易被世人议论为“三姑六婆”，名声不雅。明英宗朱祁镇继为皇位，孙太后辅政，英宗年少荒诞，亲信东厂太监头目曹吉祥，孙太后以此为由迟迟不肯归政。徐侍郎家大摆寿筵为太夫人贺寿，实则是以贺寿为由为徐家公子挑选儿媳，各家小姐争相展现才艺，安和郡主汪美麟才艺出众，赢得众人喝彩，只有杭允贤一人不为所动。代父送礼的允贤被徐府院子里的一株药草铁皮石斛吸引，在采摘药草的时候，婢女紫苏被陌生男子挟持，允贤发现对方身中剧毒，性命垂危，不但不计前嫌，反而施以援手，将铁皮石斛赠给对方解毒。原来这名陌生男子是铖王朱祁玉，孙太后想将铖王立为新君，曹吉祥唯恐东厂地位因此受到撼动，遂背着皇上派人追杀铖王。东厂的人闯入徐府搜捕，混乱中，徐太夫人突然中风，众人皆手足无措，唯有通于医理的允贤镇定施救，施针放血，及时救回徐太夫人的性命。汪美麟在其父汪国公的授意下假装晕倒避人耳目，随后偷偷找到铖王，将其藏在自己的轿中带出徐府。救了人受到众人高度赞扬的允贤回到家却招来父亲的一顿家法，因允贤违反了“族人不得从医”的家训——谭家祖上为御医，却因被奸人陷害而遭遇灭顶之灾，允贤的爷爷为了庇护家人上吊自杀，以此谢罪，允贤的哥哥也在逃亡的途中不治丧命。谭家从此改名换姓，换为杭姓，允贤的父亲也因此入军职，以期立下军功早日晋升，在朝堂上为家族洗清冤屈。虽有家训如此，但允贤天资聪颖且热衷学医，允贤的奶奶亦不忍谭家医学自此失传，遂默许允贤自幼随其学习医理。

第2集 允贤皇上初遇 合力救人

奶奶得知允贤不但在俆府擅自施针救人，还给徐太夫人开了药方，奶奶让允贤背药方，发现允贤用药有所偏差，急忙示意紫苏到徐府，让徐府换掉药方，好在徐府早已采用新药方，允贤得以逃过一难。虽然并未铸成大错，但允贤还是为徐太夫人的病许久未好利索而感到自责。允贤到永庆庵祈福，教庵内尼姑以燕子窝和油帮人治恶疮，住持静慈师太见其妙手仁心邀其内坛进香。于家夫人小产，于大人虽与夫人情深意重，但却拘泥于男女有别而不肯为其夫人请男大夫看诊，于夫人的婢女遂来到永庆庵求救，得知前来进香的允贤懂医理便求允贤随她去救人，允贤不仅医者仁心，且十分敬重于大人的官品为人，欲前往救人，但又碍于父亲的训诫不敢贸然行事，纠结不已。这时，突然出现在庵内的纨绔公子元宝，却毅然决定出手相助，鼓动允贤同其驾马车前往于家救人。允贤一开始并不信任元宝为人，且碍于规矩礼节有所犹豫，静慈师太说服两人一同前往。见元宝一路嬉戏调笑，允贤点了他的麻经，元宝生气之下让随从停下马车，好似忘了要去救人，允贤愤而下了马车，打算徒步去救人。允贤用一番正义之辞指责元宝，被允贤的善良和正义打动的元宝更加坚定了去救人的决心，强行将允贤扛上马车。允贤为于夫人施针止血之后，开出药方，两袖清风的于大人因为其中的一味药材“阿胶”颇为昂贵而苦恼，见此情形，元宝随手给出一个金元宝让其解燃眉之急，而刚直不阿的于大人却一昧拘于旧礼，不但不受反而要开门送客。元宝、允贤同于大人这个“老顽固”据理力争，最终说服了于大人接受二人的帮助。 返回的途中，元宝为于大人受到孙太后最宠幸的太监压制打击而打抱不平，允贤误以为元宝是因犯了事而得罪了孙太后，建议元宝去请求汪国公这样的太后亲信去为其说情，元宝听了却异常愤怒。此时的允贤并不知道眼前的这个纨绔公子元宝就是那个世人眼中荒唐的皇帝，更不明白元宝心中对于太后的不满和厌恶。

第3集允贤祁钰互生情愫

救完于夫人，允贤同郑齐乘马车返回永庆庵，途中允贤的一番“劝解之辞”竟意外惹怒郑齐，郑齐不顾允贤弃马车而去，允贤只好打定主意自己架马车回去，不料马却突然受惊失控，允贤陷入险境，正巧路过的祁钰出手相助，蹿上马背，抱住马脖子，用手蒙住马的眼睛，使马镇静下来，助允贤脱离了险境。允贤欲谢救命之恩，祁钰却率先发现自己救的正是当日赠药草相助的善良女子，允贤也从祁钰手中的那株“铁皮石斛”记起当日情形。二人正巧都要前往永庆庵遂同行，允贤发现祁钰碰到伤口，于是将自己的丝帕赠予祁钰擦拭伤口。祁钰临时改变行程，与允贤别过，得知允贤姓“杭”，推测允贤是杭将军的女儿，并从丝帕上知道允贤名中有一“贤”字。祁钰拾到允贤摔坏的玉簪，问了随从京城中最好的珠宝铺子，打算送去修理或仿制。于大人携于夫人到访杭府，欲谢允贤救命之恩，允贤本担心于大人向父亲言明她再次私自行医救人的事实，非常紧张，但于大人此次竟比当日豁达开明得多，不仅帮允贤隐瞒了真相，还向杭父坦言想要认允贤为义女的意向，杭父应允，于杭两家自此结为通家之好。于夫人请允贤到于府做客，并将允贤以义女身份介绍给其闺阁好友，得知允贤懂得岐黄之术，众夫人小姐竟一番讥讽，但允贤心思聪颖，不仅不生气，反而巧用美容养颜的“七白膏”化解了尴尬，并答应给各位夫人小姐制作七白膏相赠。祁钰派小厮给允贤送回玉簪和丝帕，紫苏见此情形拿允贤与那位朱祁钰朱公子打趣，见祁钰如此赤诚，允贤也不免芳心萌动。太后私下见祁钰，并示明欲立他为新君的意图，而祁钰却感念于与皇兄朱祁镇的情谊以及恪守为人臣子的本分断然拒绝，太后因此大为恼怒，当即命人对祁钰施加了一顿皮肉之苦。

第4集

汪美麟得知祁钰被关担心不已，而曹吉祥在永庆庵没有接应到祁钰。徐侍郎上门与杭纲商议两家的亲事，允贤当面拒绝了徐侍郎，徐侍郎忿忿而去，杭纲亦是大怒。 王夫人慕允贤七白膏的美名前来讨要，谁知允贤非但说她不适合使用、而且还指出她体含诸多病症，王夫人讳疾忌医十分不快、忿忿离开。于夫人为允贤抗婚的事劝导了她，谁知徐夫人因为徐公子本不是她的亲子，并未因此而责怪允贤，相反热切地请她为自己看诊，并坚持要她写下了需要购买的药名。谁知徐夫人抓药服用后竟然一命呜呼，徐侍郎将允贤告上了顺天府。 程十三的侄子、刘平安的弟子程村霞从南京太医院归来，为了给他一个露脸的机会，程十三让他去庭上辅助庭审。 允贤被收监大牢，杭老夫人、于夫人前去狱中探望允贤。

第5集

在徐侍郎的安排下，允贤被换到了条件极差的牢房，周围尽是病人。允贤见不得狱友受苦，热心为她们诊治，却苦于狱卒刁难，没办法配药。送牢饭的罗大娘原是个医婆，她被允贤的侠义心肠所动，便教她救人，又传授了许多民间治病救人的奇特偏方，让允贤获益匪浅。她还提醒说，徐夫人可能服用过其他药理冲突的药草，这才身亡。案子开审时，允贤质疑徐夫人私自服用过其他药物，矛头直指太医院隶下的惠民药局。被软禁的祁钰得知允贤陷入官非却无力营救，十分着急，让吴太妃设法救助允贤，吴贤妃派人拿银子贿赂出庭作证的程村霞，遭到拒绝。原本程村霞要听从叔叔程十三的安排维护惠民药局的声誉，就更加以为允贤品性不端。程十三怕徐夫人之死一事连累到自己的名誉，让程村霞一定要把责任都推到允贤身上。

我将记录下来我所读书的精华和自己的心得。这样可以促使自己认真读书，并能从中有所收获。虽然这样做会花费一些时间，但我想这是值得的。

本周读的书是：笑着离开惠普，高建华 著，商务印书馆，2006年2月，第一版。

该书共分10个部分，

第一部分讲述到他是如何进入惠普和惠普的招聘流程。记录如下：

一、岗位需求的提出：用人部门提出，得到上级业务部门批准后开始招人。

1) 岗位描述：若人力资源框架中有，则使用原有的;若没有，则准备岗位描述，确定岗位级别。人力资源部将该岗位添加到人力资源框架中。

2) 填写招聘申请书：人力资源部收到申请书后，开始招聘，从内部资料库、猎头、公开招聘方式选择人。

二、如何招聘：

1) 对介绍进来人员，只有一个优待条件：同等条件，优先录取。

2) 用人部门经理担任招聘组长，同级别两个相关部门经理担任面试小组成员。

3) 对人员的考核分硬指标和软指标。人力资源部是作为服务部门，替用人部门把关，用人部门决定要什么样的人。人力资源部有权力否决一个不符合硬性指标的人，但不能要求录用谁。

4) 面试问题设计要科学。不要问那些标准化的问题，而更多的问那些应聘者曾经经历过、做过的事情，从中了解应聘者。

其他精彩摘录：

1) 一个人说自己没有时间，是因为他不重视某件事情，当他不重视或者不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托;而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。

2) 一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系。物以稀为贵。

3) 如果你要说服一个人，要站在对方的角度去说服他，而不是站在你的利益方去说服他。只有当他觉得某种做法对他有利，他才能够心甘情愿地去做。

第二部分 主要内容：如何做一个管理者和绩效考核体系

做管理者必须遵循的原则：

1) 管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人;

2) 作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识;

3) 学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。

我们说一个人品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。有一句话“Perception is truth(别人怎么看你才是真实的)”。

对员工的工作，不能只看结果，过程也同样需要关注。否则，员工有可能就会为了目的而违背公司的职业规范。

绩效考核体系：

1)每一个员工都有一份非常清晰的岗位职责书(根据岗位描述制定)。该职责书将告诉 员工，下一年的主要职责是什么，衡量的标准是什么。

2)采取360°的考核体系，即考核的人员：他的部门领导、同部门同事、下属、相关部门的人员。

3)管理者要按时(每6个月)完成员工的绩效评估报告(Performance evaluation)，涉及到员工的工作技能、工作态度、工作质量、团队合作、员工办公环境的整洁、安全、卫生。考评必须用实际的例子来证明，而不能含糊其词。

4)被考评员工阅读评估报告并填写个人意见，主管领导也要认真阅读该报告。若评估报告撰写者和被考评人不能达成一直，则启动越级申诉程序。

5)业绩评估表的有一栏为个人发展计划，由员工提出，得到上司认同后写进去。公司若不能把公司利益与个人利益挂钩，而一味要求员工奉献，这是不现实的，甚至是违背人性的。个人发展计划是公司帮助员工实现其理想和计划的一部分。

6)在提拔一个人之前，都要做一个360°的评估调查。

绩效考核与工资调整：

这部分虽然作者写了，但恕我驽钝，不知道如何在实际中运用。从我现在的工作环境所有的绩效考核与工资定级，我觉得这个真的很难做。还望业内人士多多指点。

在第三部分，作者讲到了领导艺术与人才培养。

1、“管理者是教练而不是老板”。作为一个管理者，不能还是习惯于什么事情都身体力行，而要充分发挥属下的能力，培养属下的能力。要去造钟，而不是报时。管理者同时还必须是一个好老师，要能够做到毫无保留地与别人分享你的知识。

2、管理者必须以身作则。

3、管理者要成为“立地顶天”的人，当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。

4、管理者的才能体现在花小钱办大事。一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好。

5、任务布置采取“拍卖会”的形式而不是布置的形式，并且做到两点：让员工知道这个任务有多么重要，让他知道做这件事情他能从中学到什么。

6、一个好的领导者必须善于倾听。管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然”地做出判断，下结论。

7、管理者应该是“职业演员”，而不是“本色演员”，必须掌握好各种“规定动作”，懂得按游戏规则出派，不要“摸着石头过河”。

8、学会开会是一个领导者得必修课。领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。在各种会议中，级别最高的领导要耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则更多的是听到奉承和假话。领导者过早地发言，这种情况下，其他人就不能畅所欲言了。这种情况下企业的组织智商就等于老板地个体智商，如果老板感觉好，判断正确，企业就健康发展;如果老板一时糊涂，企业就很容易犯错误，甚至“翻船”。

在企业的决策层开会时，不能以保留意见为结局，在会上可以畅所欲言，一旦形成决策，就必须无条件地执行。

开会不能议而不决。所有的工作任务都必须按照统一的格式定下来，然后分派下去，明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么，然后在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。下次开会，第一项任务就是检查上次会议各项任务的完成情况。

在第四部分主要是讲如何对待员工的离职。

1、一个人想跳槽的时候一定要明确自己想要什么?在新的工作岗位上能否得到自己最想要的东西。

2、每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。

3、人才是一个相对的概念，在一个企业不合格地员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。

4、任何公司的经营肯定有周期性，有潮起有潮落的时候，公司经营不好的时候只能采取一些迫不得已的措施。如果裁员是不可避免，公司至少可以采取一些比较人性化的方式，让员工觉得受到尊重。

5、慎重实施末位淘汰制。末位淘汰不能过于频繁，要间隔相当长的时期(大多数跨国公司3-5年才做一次)。过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。

6、提倡忠诚不提倡奉献。市场经济存在的本质是利益的平等交换，所以在企业里应当提倡忠诚，而不提倡奉献，因为奉献是利益的不平等交换。

7、员工的忠诚从哪里来?①做事的机会，员工有充分的自由选择方式去完成任务并允许有犯错误的机会;②学习的机会;③赚钱的机会;④晋升的机会。

在第三部分，作者讲到了领导艺术与人才培养。

1、“管理者是教练而不是老板”。作为一个管理者，不能还是习惯于什么事情都身体力行，而要充分发挥属下的能力，培养属下的能力。要去造钟，而不是报时。管理者同时还必须是一个好老师，要能够做到毫无保留地与别人分享你的知识。

2、管理者必须以身作则。

3、管理者要成为“立地顶天”的人，当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。

4、管理者的才能体现在花小钱办大事。一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好。

5、任务布置采取“拍卖会”的形式而不是布置的形式，并且做到两点：让员工知道这个任务有多么重要，让他知道做这件事情他能从中学到什么。

6、一个好的领导者必须善于倾听。管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然”地做出判断，下结论。

7、管理者应该是“职业演员”，而不是“本色演员”，必须掌握好各种“规定动作”，懂得按游戏规则出派，不要“摸着石头过河”。

8、学会开会是一个领导者得必修课。领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。在各种会议中，级别最高的领导要耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则更多的是听到奉承和假话。领导者过早地发言，这种情况下，其他人就不能畅所欲言了。这种情况下企业的组织智商就等于老板地个体智商，如果老板感觉好，判断正确，企业就健康发展;如果老板一时糊涂，企业就很容易犯错误，甚至“翻船”。

在企业的决策层开会时，不能以保留意见为结局，在会上可以畅所欲言，一旦形成决策，就必须无条件地执行。

开会不能议而不决。所有的工作任务都必须按照统一的格式定下来，然后分派下去，明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么，然后在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。下次开会，第一项任务就是检查上次会议各项任务的完成情况。

这部分主要是讲如何对待员工的离职。

1、一个人想跳槽的时候一定要明确自己想要什么?在新的工作岗位上能否得到自己最想要的东西。

2、每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。

3、人才是一个相对的概念，在一个企业不合格地员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。

4、任何公司的经营肯定有周期性，有潮起有潮落的时候，公司经营不好的时候只能采取一些迫不得已的措施。如果裁员是不可避免，公司至少可以采取一些比较人性化的方式，让员工觉得受到尊重。

5、慎重实施末位淘汰制。末位淘汰不能过于频繁，要间隔相当长的时期(大多数跨国公司3-5年才做一次)。过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。

6、提倡忠诚不提倡奉献。市场经济存在的本质是利益的平等交换，所以在企业里应当提倡忠诚，而不提倡奉献，因为奉献是利益的不平等交换。

7、员工的忠诚从哪里来?①做事的机会，员工有充分的自由选择方式去完成任务并允许有犯错误的机会;②学习的机会;③赚钱的机会;④晋升的机会。

1、假定人性善。要相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司给他们提供一个合适的舞台和环境，他们就会全力以赴。假定人性善，不能停留在口头上，而要具体落实在每一个细节上。每个人都有善的一面，也有恶的一面，关键是如何启发员工的善心，让他们变得越来越善，这就需要营造一个环境。

2、惠普将财权、用人权下放到部门经理。这种方式惠普做有它的想法，但是否真的具有可行，或者说由此而带来的一些问题，惠普是否找到了解决方法。比如，惠普内部流行的说法就是惠普有很多的“老板”，员工对“老板”都得惟命是从，通过前些日子一位惠普辞职员工致中国惠普总裁孙振耀的信也可管中窥豹。

3、各项规章制度不是为了让管理者方便，而是为了公司的健康发展，不能因为极少数员工的不当行为而采取“一刀切”的方式让好人跟着受累。

4、不管做什么事情，先确定目标(为什么要做这件事情)，再确定原则(按照什么原则去做)，再确定方法(具体如何实施)。

5、公司应当为员工提供一个高标准的工作环境。要鼓励员工间的友好相处，鼓励员工开展各项业余活动，创造一个宽松、和谐的环境。

6、没有满意的员工，就没有满意的顾客。如果员工对公司不满意，就不能指望员工发自内心地替客户着想，而为客户着想恰恰是为了公司的长远利益着想。

员工满意度调查是衡量管理者水平的一项重要指标，也是监督管理者的一个手段。

7、用动力式管理代替压力式管理。用引导的方式去激发员工做好工作的热情比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。

8、关键时候更能看出企业关心的是什么，在乎什么，所谓危难之中显真情就是这个道理，是否把员工利益和客户利益放在首位，对管理者来说是个考验。

这部分讲如何设置合理的薪酬和为员工提供专业的培训。

1、有舍才有得，为了自己的长远发展，有时候需要后退一步，就像投资一样，要考虑长期回报，而不能总看眼前利益。

2、薪酬设计的基本原则。人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心他们的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。企业要正视“利益驱动”，因为人力资源是必须用钱去“买”的，只有出价合理时卖方才会接受，双方才会成交。

惠普薪酬管理的三个原则：1)提供行业领先的薪酬，但不是最高。2)薪酬设计的不可替代性原则：一个岗位的不可替代性越强，公司为此岗位的职员支付的薪酬就越高。3)薪酬设计的决策风险原则：依据岗位决策风险的大小定薪酬。若某岗位的员工一旦决策失误，会给公司造成很大损失，则该岗位的薪酬越高。

3、薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪吸引来的人大多时惟利是图、急功近利的人。

4、薪酬采取不透明的管理方式，任何向他人透露自己薪酬的职工都将会被开除。在原则问题上是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。

5、员工培训是投资而不是成本。培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。如果一个企业只知道使唤员工，而令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，而没有任何忠诚度。

6、员工培训体系。惠普的员工培训体系大致分成三个层面：

1)人力资源部主导，包括新员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类;

2)各业务部门主导，分技术培训和业务培训两种。

3)由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如：总经理训练营、职能经理学校、加速成长计划(Accelerate Development Program,ADP)，这些培训侧重为公司培养高级人才。

7、新员工的引见。在惠普公司，新员工一来，直接上司都会带着他们去“拜码头”，即领着他去其他部门拜访，以便于新员工尽快熟悉这里的工作环境，认识将来与之打交道的人员。

让员工理解战略与执行的关系。

1、一个人的价值是相对的，而不是绝对的，是由工作环境所决定的。

2、绝大多数中国企业今天缺少的不是“执行力”，而是没有发展战略。没有战略，谈不上战术与执行。战略不是公司老总一个人的事情，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略。

3、战略规划需要有标准化的工具。各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很高。在一个企业中，进行战略规划的人，必须是企业的精英和专家，是真正的专业人士，是那些把事情研究得比较透的人。

在惠普公司，有一套标准的“十步规划法”：

1)企业的宗旨与价值定位。我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值?

2)5年目标。我们在未来3-5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些?

3)用户。市场上存在什么的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么?

4)竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争?

5)理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么?

6)开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助?

7)财务分析。对我们来说投资回报如何?是否值得去做?

8)潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题的出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么?

9)制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题?

10)第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远的目标，我们关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩?

要想出类拔萃，必须与众不同。

4、处理问题的优先级别：第一：重要而且紧急;第二：重要但是不紧急;第三：不重要但是紧急;第四：不重要不紧急。第二和第三的顺序，这是一个原则性的问题，值得思考。

5、做战略规划不要“摸着石头过河”。其实不仅是做战略规划，做任何事情都如此。既然别人已经有一套成熟的东西在那，为什么不采用“拿来主义”，何必非要“摸着石头过河”?

6、战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划地分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。

《笑着离开惠普》这本书中，很多地方作者不惜花较多篇幅去说明一点 – 惠普公司的以人为本的精髓及公司文化，甚至有时不惜以牺牲暂时经济利益为代价!在这一点上，是绝大多数其它在中国大陆的公司所不及的。

在这里讲讲台资公司(本人曾在一台资企业持续工作6年)：事实上如今在中国大陆的台资公司，很多都取得了不俗的战绩，最典型的要算鸿海了，短短十几年在大陆的发展，就从当初的一般规模做到如今的EMS全球最大!超过了旭电(Solectron)和伟创力(Flextronics)。台资公司之所以有如此迅猛的发展，事实上她们也是有非常完善的机制作为公司的运营环境，而且是不断地改进提升。但是就以人为本的宗旨上来讲，台资企业则显得有点打着旗号的味道了。

台资企业以军事化管理著称，以抓执行力为主，以低成本, 高品质，大规模为竞争力，因此相对来讲，对“人”就不那么看重了。在台资企业里，尤其是台资工厂(当然一般在大陆的台资企业都是工厂)，劳动力廉价是蛮明显的，作业员的基本工资有时低到每月就五六百块左右，其它就得靠加班了，然而超长的加班时间(不夸张地讲，加班180小时/月在台资厂里绝不会是什么新闻，也许现在有所改善)再加上低廉的加班费，确实使很多的作业员难以忍受。

以上只是谈工作强度的问题。事实上，在对员工的尊重上，甚至有更多的和“以人为本”相悖的。比如，早期在台资工厂，保安见到台湾干部要敬礼，同时大声喊：长官好!然后大陆干部却进出厂时要检查(甚至要被搜查行李)，还有这样不准，那样不允许，当然有些是为了员工考虑而设立，但其中蛮多是不合理，更不用说以人为本。同样在工作中，老板斥责下属更是习以为常，当然同时会冠以“下属不力，老板之过”。在处理上下属关系中，比较偏向像日本一样，绝对服从。也许是因为曾沦为日本殖民地长达五十年之久之故吧。不过近些年来，已有较大改善。

《笑着离开惠普》是一位在惠普工作近17年的中国区高管高建华写的一本书，记录了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理。“一个企业如果经营得好，可以赚到钱;管理得好，可以很健康;唯有文化好的企业，员工才会很快乐。惠普就是一家集盈利、健康、快乐为一体的公司”。最初读完这就话时觉得有些夸张，但当把整本书都看完后，才意识到原来惠普真的是这样。书的标题来源于惠普的创始人对公司的愿景，他说：“我们不可能阻止员工离开公司，但我们要做到每一个离开惠普的员工说惠普好”。文中从十个部分来讲惠普公司的文化，每一部分都给予我启发。

1人才招聘

对于招聘，惠普坚持的理念是“招聘是一场理性的婚姻”。强调招聘的理性和慎重。要想找到合适的人才，整个招聘过程中必须理性;同时要像对待婚姻一样慎重，因为像不幸的婚姻一样，找错人的结果就是两败俱伤，公司和人都很痛苦。对于理性，公司用软硬指标对面试者进行考核，同时为了避免走后门的情况，面试小组由用人部门的经理担任组长，人力资源部辅助，一旦出现内部推荐的情况，应明确标明推荐人的身份，推荐人自身与被推荐人以后的工作表现直接挂钩。对于员工最终的录用采取的是一票否决制，只要面试小组中有一个面试官提出能够说服其他人不录用应聘者的理由，那么这位应聘者就不会拿到offer，只有在大家都一致同意时，面试才算成功，这样不同人、多方面考察面试者，才能招到合适的人选。

2员工成长

最让我印象深刻的就是公司内对每个员工的业绩评估。进入公司后，每个人都会收到相应的岗位责任书，明确写出你接下来一年的职责是什么，怎样考核，干到什么程度会得到相应的打分。对于员工综合评估，是和其工作相关的一切人对他的评价，也就是说你为谁提供服务，谁就来评估你。综合评估每年一次。综合评估后，由员工的直接上司来最终书写该员工的业绩评估报告。在评估报告中管理者不能含糊其辞，每一项评价都应该有相应的员工表现来支持，因此，作为管理者在平日里必须认真观察员工的行为，不然在短时间内很难写出“合格的业绩评估报告”，而且该业绩评估报告得到对应员工的认可后方能交到上级。这可以防止管理者在书写业绩评估报告时滥用私权，任意发挥。有了客观的业绩评估报告后就会按照其进行工资调整。对于员工晋升，按照360°评估来决定是否晋升。

2领导艺术与人才培养

在惠普，管理者是教练而非老板，要做到从自己做事转到指导比人做事，管人比管事更重要。通用的标准是：基层经理，管人与管事的时间比为3:7;中层为1:1;而高层应该为4:1。同时，管理者应深刻知道其角色是“造钟而不是报时”。应该学会发问，在复杂多变的信息中找到最敏感的地方，引导员工解决问题，而不是将其变成不会独立思考的“机器人”。

另外，在惠普，更为难能可贵的是在惠普，管理者要求必须“立地顶天”。公司经营状况不好，不是员工的错，高层管理者要为公司经营状况负责，所以即便减薪，也是要让高级管理人员减薪。这样员工们才能没有怨言，也督促管理者在管理员工方面更花心思。

在惠普，管理者一般会采用“拍卖会”式的任务布置，把要完成的任务列出来，由员工主动认领。同时，每次布置任务时都会向员工转达两点：任务对公司多重要，以及让他知道做这件事能学到什么，这样才能培养员工的主人翁精神。

同时，管理者应该从本色演员上升到职业演员，可以在不同行业、不同岗位、不同国家或地区，游刃有余地扮演各种不同的角色，适应各种管理岗位的要求。

学会开会时管理者的必修课，在会上管理者可以提问，但不应该做结论性的发言，应当扮演一个聆听者、观察者的角色，这样才能激励员工各抒己见，但不可议而不决，要把每一项任务落实到人头，规定好完成期限。

4善待离职员工

在惠普，对于无法挽留的优秀员工，公司会为其举办离职欢送会，召集其同级和上级的人参加，会让离职员工说自己的离职感受，因为这个时候离职者说话最没有顾忌，非常值得借鉴。同时，公司会与员工客观的分析外面的机会，而不是一味地强留。同时，惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门永远向这些人打开，离职的员工可以再回来。在员工离职后，其原来的职工唯一号可以继续保留，工龄会累积。

对于因为公司的战略调整而不得不裁员的时候，惠普认为这是公司的责任，会尽可能的为员工提供内部就职的机会，对于不得不离开的员工，公司会为其提供较高的补偿金，而且会延期辞退一个月，让要离职的员工带薪找工作。正是因为这样，每一位离开惠普的员工没有一个说公司不好的。末位淘汰制在惠普公司会有的，但不会特别频繁，大概3~5年做一次，否则会让员工有严重的危机感，不安其位。

在惠普，公司提倡忠诚而不是奉献。其文化认为员工与上司之间，员工与公司之间都应当是平等的利益交换，而奉献是不平等的。为了培养员工的忠诚，惠普公司努力做到以下四个方面：为员工提供做事的机会，允许员工犯错误;提供学习的机会，在惠普，如果员工要把所有培训课程都参加一遍的话，至少要8年左右的时间;第三是提供赚钱的机会，薪酬标准处于同行业领先者当中，让员工饿肚子忠诚是不现实的;第四便是晋升的机会，惠普不从外面招聘空降兵的。只有做好这四方面的工作，员工才会对公司忠诚，始终维护公司的利益。

5人性化管理的典范

惠普坚持人性善的价值观，始终坚持相信与尊重员工，例如：公司中机场那个电流源和部件存放的地方时从来不上锁的，工程师们不仅可以上班时用，也可以带回家使用，因为公司相信，即便是在家摆弄这些东西，也是对产品创新有利的。惠普公司内从来不打卡、不考勤，充分相信员工。同时，公司相信一个管理者只有具备对财权、人权的控制，才是真正意义上的管理者。因此，公司将很多制度下放到基层。制度不应该惩罚好人，某一项惠民措施不会因为受到少数人的破坏而取消。

不管做什么事，先确定目的，再确定原则，最后确定方法。公平、公正、公开的惠民政策。例如分房子的事，公司不会考虑是否结婚、有几个孩子，而是从员工的绩效排名从低到高来排序。因为结婚与否与分房子的目的不相关。有人可能一辈子独身，但是不能因此不给他房子，因为这样不现实。

惠普努力为员工提供一个高标准的工作环境，因为倘若你希望员工做出“五星级标准的工作”，就必须为他们提供五星级的工作环境，让员工知道什么是五星级的标准，五星级与四星级的差别。

惠普希望营造一个这样的环境：让员工早上起来就往办公室跑，下班后不愿意回家，当然不是压力而是靠吸引力。惠普的工作强度不大，鼓励员工平衡好工作和生活之间的关系，但难诉很大，质量标准高，希望员工做事能够精益求精。没有满意的员工就没有满意的客户。将每年调查的员工满意度情况与管理者的业绩挂钩，约束管理者在责权利几个方面的平衡。惠普采取动力式管理，有过著名的“五子登科”，五子就是指房子、车子、票子、妻子、孩子。公司会努力让员工满意，员工努力让客户满意，从而良性循环。

6合理的薪酬与专业的培训

在薪酬方面，惠普坚持三个原则：提供行业领先的薪酬，但不是最高，以免招来那些一心为钱的人，忽略了公司的好环境和成长机会;二、不可替换性原则：简而言之，岗位的可替代性强，薪水便会低;可替代性低，薪水自然而然就高;三、决策风险原则：要依据某个岗位决策风险的大小来定薪酬，若一个岗位的领导失误，会给公司带来巨大的损失，那么该岗位的薪酬就要高。只有当薪酬高到一定程度时，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错。因此，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。在惠普，公司实行薪酬不透明的管理方式。为了将这样的管理方法得以贯彻，惠普的原则是谁说出去自己的工资，就要承担责任，甚至被开除。不追究问的人，只追究说的人。在跨国公司，原则问题是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。

殿内燃着安眠香，我躺在床上，默默看着那描龙绣凤的帐子顶，表情很淡定，内心很蛋疼……

曾经有人问过我这样一个问题。

他问：老婆和情人同时掉水里，你救哪个?

我当时很是纠结。

他见如此便又问道：那这样说吧，自己老婆和别人老婆同时掉水里，你救哪个?

这问题好回答，我立刻叫道：sB才救别人老婆呢，当然是救自己老婆!

我想，也需是为了惩罚我最初的犹豫，上天才把这个sB给了我的，人说很是英明神武，酷肖成祖的皇太子齐晟。

唉，真真是一言难尽啊……还是从头说吧。

那一日，司命星君从地府偷偷将我带出，提着我上了云头，两人好一阵腾云驾雾，我正晕的七荤八素间，司命星君在一座水亭之上停下了云头，说道：“且等着吧，你的肉身一会儿就到了。”

我趴在云头边上好是呕了一会，这才觉得心里不那么难受了，然后就扒云头边上往下看，只见下方一座精巧水亭置于湖面之上，四周亭台楼阁雕梁画柱甚是华贵，不由得心中一阵暗喜，只看这宅院便知此家非富即贵，若能重生于此必然少不了钱财美人，倒也真算是得了个好造化。

那司命星君似窥破我的心思，面上突有些不好意思，又对我说道：“若不是看在你曾对我有恩，我决不能违你命格带你到此……”

我忙摆手：“知道了，知道了，多谢星君了。”

他已是叨唠了一路了，无非是我前世对他有恩，他不忍看我英年早逝，于是便私自从地府提了我出来，再给我几十年富贵……这话一连听了几遍，我都快能背了。

司命星君又道：“你要记得重生之后，万不可……”

我此刻哪有心思听他说这些，只扒着云头往下看，见那水桥上缓缓走来两个美貌小妞，不由得叫道：“哎!快看，这两个妞长得可真不错。”

司命星君也跟着探过头来，看了看那已经停在水桥上说话的小妞，突然问我道：“这两个你喜欢哪个?”

“红衣服的那个吧，”我回答，这小妞丰乳肥臀小蛮腰，不可不谓之极品了，反观之旁边那个穿白衣的就太过清瘦了些，减肥减过了的那种，我不喜欢。

司命星君听我如此回答大松了口气：“那就好。”

我一时不解，指着那红衣小妞问道：“这小妞是谁?”

“当朝太子妃张氏，父亲乃是兵部尚书，祖父是护国大将军。”

“哗!好强硬的娘家!”我惊叹。

“那是，不然怎会成为太子妃?”

“旁边那个呢?”

“那是赵王妃江氏。”

“长得倒也不错，就是这脸苦点。”

司命星君弯着腰往下看甚不方便，干脆也趴在了云头边上：“唉，这你不知道其中的曲折……”

正给我讲的起劲，突然湖边又行来一群人，当首一个锦衣华服的小白脸扶着一个中年美妇，由人簇拥着往这边游来。

我又问：“那小白脸是谁?”

“哦，那是当朝太子齐晟。”星君答道。

当朝太子，那就是红衣小妞的老公了?

只见那太子齐晟无意间看到桥上这一对妞，脸上表情似怔了一下，然后眼神接连变了几变，一会冷一会热。我这里正纳闷这小子到底是什么心思，突听得扑通扑通两声水声，再回头，水桥上的两个妞竟然都落入了水里，紧接着一个身影从湖边冲了过来，也毫不停顿地跃入了水中。

我心中一动，联想到刚才星君问我的关于自己老婆和别人老婆的问题，心中顿时狂喜，忙扯着司命星君的袖子问道：“我这一世可是要做回太子?”

那司命星君脸上表情有些怪异，好是扭捏了一番才低声答道：“呃……差不多吧。”

“哎?什么叫差不多?”

“你先看着吧。”

我忙又转回身扒着云头往下看，还未看清下面人影，突闻得身后司命星君一声喝道：“是时辰了，去吧!”

一股大力猛地从我背后袭来，我这里还没有反应过来，已是滚落了云头，只觉得眼前一黑，顿时没了意识……

再睁眼，已是三天以后。

我总算明白了司命那厮的“差不多”是什么意思。我这一世倒也占了“太子”两字，只不过人是太子，我是妃，太子妃，只是一字之差而已。

果真一个“差不多”!

殿内燃着安眠香，我躺在床上，默默看着那描龙绣凤的帐子顶，表情很淡定，内心很蛋疼……

哦，我忘了，我现在已经没有蛋了，再也不会蛋疼了。

我现在有的是丰乳肥臀小蛮腰，胸部的确很有料，腰也够细，这都是我向往已久的……可是，等这胸长在了自己身上，摸起来却那么的不是滋味……

我擦!司命星君啊，你不是来报恩的吧，你是来报仇的吧?

有宫女从殿外轻手轻脚地进来，在床边跪下，低声说道：“皇后要赐死江氏那贱人，太子殿下和赵王殿下正跪在兴圣宫外求情。”

声音听着暗含怨毒，我忍不住转头去看了她一眼，心道这么漂亮的妞，用这样的声音说话可真有些可惜了。

那宫女见我转头看她，可能以为我有什么吩咐，于是忙又凑近了些，几乎趴在了床边，连里面胸衣的都露出些来，嫩绿色的，呃，不错，很衬胸口的肤色。

宫女低声唤道：“娘娘有何吩咐?”

只这一句话就把我那已经有些游走的心神一把拽了回来，我顿时心如刀绞一般，唉，美人再美，与我又有何干?

那宫女久不见我说话，迟疑了一下，终于下定决心般地低声劝道：“娘娘，您不能再这样消沉下去了，太子殿下救了那贱人又能怎样?谋害皇嗣的罪名已落实到那贱人头上，皇后娘娘定然不会饶她，太子能在水中救那贱人一命，此刻不也只能跪在兴圣宫外吗?既然那贱人难逃一死，娘娘，您就更得表现的大度，您得做给太子看，做给皇后娘娘看，现在万不是和太子赌气的时候，否则将前功尽弃啊!”

我看见这美人嫣红的红唇一张一合，露出里面编贝一般的牙齿，呃，真是诱人。

其实她所说的这些事，司命那厮都跟我扒过，无非是两女争一男，两男爱一女，正正经经地四角关系，凑成一桌麻将刚刚好。太子和赵王都爱那江氏，张氏和江氏却同时对太子有情，然后张氏娘家硬气点，张氏自己又耍了点小手段，于是，张氏便和太子配成了对，那江氏无奈之下只得从了赵王。

哎!同为男人，不得不佩服赵王兄弟的心胸，明知道江氏不喜欢自己还要娶，可怜可叹!

还有那太子殿下的情操，自个老婆和别人老婆同时掉水里，竟然能先救别人老婆，此等舍己为人的精神，着实可敬!更别说自己老婆肚子里还怀着仔，唉，可悲可恨啊!

宫女美眉见我仍无反应，眼中更添急色，只低声叫着：“娘娘!”

唉!又是娘娘，我此时心中真是纠结，这个娘娘到底是做与不做呢?

做，就得眼睁睁看着一群美人在身边而动不得。

不做，连看着这一群美人的机会都没了。

可是就算要做，又该如何做呢?谁人不知这太子妃乃是天下最不好做的行当：

第一：升职前景不好，这太子妃、皇后、太后一步步升上去，简直是难于上青天啊!你见过有几个太子妃能一直熬到太后的?

第二：劳动没有保障，且不说三险一金没有，还随时可能辞退你，而且还不允许你再就业!

第三：工作性质危险，随时都有死亡的危险，若是太子称不了帝吧，你得跟着一起倒霉，太子称了帝吧，你还得小心自己一个人倒霉。

第四：还要兼职性工作者，虽然劳动强度不会很大，但是，这服务对象……唉!

综上所述，太子妃这个工作真不是个什么好工作，没前途，压力大，竞争还很残酷……唯一的好处可能就是工作环境好，到处都可以看到养眼的美眉。

做与不做，我真的很纠结。

宫女美眉又在急切地叫：“娘娘!”

我终于做了一个决定，于是无奈地说道：“行了，扶我起来吧，咱们去兴圣宫。”

那宫女杏核眼一下子挣的老大，不可思议地看着我。

我很想告诉她，小姑娘，你还太年轻，还不懂不管做什么职业，讨好老板都是必修的课程，如果你把老板的小蜜都搞掉了，你离下岗也不远了。

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。

一、程序与制度必须严格。

一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。

我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。

二、给每一个员工成长的空间

作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。

现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。

三、关于人性化管理

本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔•休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。

四、管人比管事更重要

作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”， 那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配?惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢?是替员工解决问题?书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。

我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。